Uma parceria pode começar com uma boa justificativa.
Uma escola filantrópica estabelece uma relação com uma empresa para oferecer uma solução educacional. Um hospital firma um acordo para incorporar determinado serviço ou tecnologia. Uma entidade desenvolve um projeto em conjunto com outra organização. O contrato é assinado, as atividades começam e, durante algum tempo, a relação parece funcionar bem.
Mas instituições mudam. Custos mudam. Necessidades mudam. A própria parceria pode mudar.
O que antes representava uma vantagem pode passar a consumir mais recursos do que entrega. E isso não significa necessariamente que exista um problema contratual ou que alguém esteja descumprindo uma obrigação.
Às vezes, o problema é mais simples – e mais difícil de perceber: a parceria deixou de fazer sentido para a instituição.
O custo de uma parceria não aparece apenas na planilha
Quando uma instituição avalia uma parceria, é natural olhar primeiro para os valores envolvidos.
Quanto será pago? Quanto será recebido? Qual será a economia? Qual será o investimento necessário?
Essas perguntas são importantes, mas podem não ser suficientes.
Uma parceria também mobiliza equipe, tempo, estrutura física, sistemas, equipamentos, processos administrativos e capacidade de gestão. Pode exigir treinamento, acompanhamento, produção de informações, tratamento de dados, adequações internas e interação constante entre as partes.
Também pode gerar riscos que não aparecem imediatamente como despesas: dependência de determinado fornecedor, exposição de informações, dificuldades para substituir o parceiro, responsabilidades perante terceiros ou limitações à autonomia da própria instituição.
Por isso, uma parceria que parece vantajosa quando analisada apenas pelo valor financeiro pode ter um custo institucional muito maior.
Nem todo custo aparece na planilha.
Entregar o que foi contratado não significa, necessariamente, entregar o que a instituição precisa
Existe uma diferença importante entre cumprimento contratual e geração de valor institucional.
Um parceiro pode estar cumprindo exatamente aquilo que foi previsto no contrato e, ainda assim, a relação pode ter perdido sua utilidade original.
Imagine uma escola que contratou uma determinada solução tecnológica porque precisava modernizar processos pedagógicos. Alguns anos depois, a instituição desenvolveu outras ferramentas, mudou sua metodologia e passou a utilizar sistemas diferentes. O contrato continua sendo executado. As obrigações continuam sendo cumpridas. Mas a necessidade que justificou a parceria já não é a mesma.
Em um hospital, situação semelhante pode ocorrer quando uma determinada solução, serviço ou modelo de contratação deixa de corresponder às necessidades assistenciais ou à capacidade operacional da instituição.
Nesses casos, a pergunta não deveria ser apenas:
“O contrato está sendo cumprido?”
Também é preciso perguntar:
“A relação ainda entrega aquilo que justificou sua existência?”
Para o Terceiro Setor, existe uma pergunta adicional: isso ainda serve à finalidade institucional?
Essa análise ganha uma dimensão própria quando estamos diante de uma entidade sem fins lucrativos, especialmente uma entidade beneficente.
A Lei Complementar nº 187/2021 estabelece, entre os requisitos aplicáveis às entidades beneficentes, a aplicação das rendas, dos recursos e de eventual superávit na manutenção e no desenvolvimento de seus objetivos institucionais.
Isso não significa que toda parceria precise produzir retorno financeiro direto. Uma parceria educacional, assistencial ou hospitalar pode ser plenamente justificável mesmo sem gerar receita.
Significa, porém, que a instituição precisa conseguir compreender a relação entre os recursos que mobiliza e a finalidade que pretende alcançar.
Uma parceria pode consumir recursos porque amplia o atendimento. Pode exigir investimento porque melhora a qualidade do serviço. Pode demandar esforço administrativo porque viabiliza uma atividade relevante.
O ponto não é eliminar custos. É saber se os custos e riscos continuam proporcionais ao benefício institucional que a parceria proporciona.
Nos hospitais filantrópicos, a equação pode ser ainda mais complexa
Para hospitais filantrópicos que atuam no SUS, a análise de uma parceria pode envolver uma combinação particularmente sensível de assistência, gestão, metas, indicadores e recursos financeiros.
Na contratualização hospitalar, por exemplo, o gestor do SUS e o representante legal do hospital estabelecem metas quantitativas e qualitativas de atenção à saúde e de gestão hospitalar, formalizadas em instrumento próprio e acompanhadas por mecanismos de avaliação.
Nesse contexto, não basta observar isoladamente o valor financeiro de uma relação.
É necessário considerar a capacidade operacional do hospital, o perfil assistencial, os recursos humanos envolvidos, os serviços pactuados, as metas estabelecidas e a inserção da instituição na rede de atenção à saúde.
Uma relação que parecia adequada em determinado momento pode precisar ser revista quando a demanda, a capacidade instalada, os custos ou as necessidades da rede se alteram.
A própria regulamentação da contratualização hospitalar prevê mecanismos de revisão das metas e dos valores contratuais em determinadas situações, o que evidencia que uma relação institucional não precisa ser tratada como algo imutável quando a realidade que lhe deu origem se transforma.
Parceria também precisa ser avaliada pelo que entrega
Uma instituição pode ter dificuldade para responder a uma pergunta aparentemente simples:
“O que, exatamente, essa parceria deveria entregar?”
A resposta pode ser econômica. Mas também pode ser assistencial, educacional, operacional ou social.
Para uma escola, pode significar melhoria pedagógica, formação de professores, acesso a tecnologia ou ampliação de determinada atividade.
Para um hospital, pode significar aumento de capacidade, melhoria assistencial, incorporação tecnológica, qualificação de processos ou cumprimento de determinadas metas.
Em outras situações, o benefício pode estar relacionado ao fortalecimento de um projeto social ou à ampliação do impacto da própria instituição.
O problema surge quando ninguém mais consegue explicar, com clareza, qual resultado a parceria deveria produzir.
Quando isso acontece, a renovação pode se tornar automática simplesmente porque a relação já existe.
O risco da parceria que continua porque sempre existiu
Há relações institucionais que permanecem durante anos sem uma verdadeira reavaliação.
Não necessariamente porque sejam ruins.
Mas porque ninguém parou para perguntar se ainda são adequadas.
O responsável pela negociação já pode ter deixado a instituição. A equipe pode ter mudado. O contrato pode ter sido renovado sucessivamente. A necessidade original pode ter desaparecido. O parceiro pode ter alterado sua própria estrutura ou seus preços. A instituição pode ter desenvolvido internamente aquilo que antes dependia do parceiro.
E existe ainda um fator psicológico e administrativo: encerrar ou renegociar uma relação existente costuma exigir mais energia do que simplesmente deixá-la continuar.
Uma parceria não deveria continuar apenas porque encerrá-la parece mais trabalhoso do que mantê-la.
Existe também o custo da dependência
Uma parceria pode gerar valor e, ao mesmo tempo, criar dependência.
Isso acontece quando a instituição passa a depender de determinado fornecedor, sistema, serviço, equipe ou estrutura para manter uma atividade que antes conseguia administrar de outra maneira.
Quanto maior a dependência, maior pode ser o custo de uma eventual saída.
Por isso, antes mesmo de celebrar ou renovar uma parceria, é importante considerar não apenas o que ela oferece enquanto estiver funcionando, mas também as condições para encerrá-la.
Como ocorre a rescisão? Existe aviso prévio? Há multa? Quem fica com os equipamentos? Como os dados serão devolvidos ou eliminados? Como será feita a transição? Há informações que precisam permanecer disponíveis? A instituição conseguirá continuar a atividade sem o parceiro?
Essas questões não significam presumir que a parceria terminará mal.
Significam evitar que uma relação aparentemente conveniente se transforme em uma relação da qual a instituição não consegue sair sem um custo desproporcional.
O contrato é importante. Mas a relação precisa ser acompanhada
Uma boa parceria não se constrói apenas com um bom contrato.
O contrato estabelece direitos, deveres, responsabilidades, prazos e mecanismos de encerramento. Mas a gestão da relação precisa acompanhar aquilo que acontece na prática.
Isso é especialmente importante quando a parceria possui duração prolongada ou envolve atividade essencial para a instituição.
Indicadores, resultados, custos, qualidade, cumprimento de obrigações e eventuais mudanças na realidade institucional precisam ser acompanhados de acordo com a natureza da relação.
Nas parcerias disciplinadas pela Lei nº 13.019/2014, quando aplicável, a própria lógica de prestação de contas considera o cumprimento do objeto, o alcance das metas e dos resultados previstos, além de aspectos como legalidade, legitimidade, economicidade, eficiência e eficácia. A legislação também prevê a consideração dos resultados alcançados e da possibilidade de sustentabilidade das ações.
Embora essa legislação não se aplique indistintamente a todas as relações que uma escola ou hospital possa chamar de “parceria”, sua lógica ajuda a evidenciar uma questão relevante: avaliar uma relação institucional exige olhar para além da simples existência do contrato.
Quando é hora de renegociar?
Nem toda parceria que deixou de ser ideal precisa ser encerrada.
Em muitos casos, a solução pode estar justamente na renegociação.
O problema pode ser uma meta que deixou de corresponder à realidade, um custo que se tornou desproporcional, uma obrigação que perdeu utilidade, uma tecnologia que ficou ultrapassada ou uma distribuição de responsabilidades que já não faz sentido.
Renegociar pode significar alterar prazos, responsabilidades, preços, metas, indicadores, níveis de serviço ou mecanismos de acompanhamento.
Mas isso precisa ser feito com clareza sobre o que mudou e sobre o que a instituição pretende obter com a nova configuração.
Renegociar sem compreender o problema apenas prolonga uma relação inadequada.
Antes de renovar, vale fazer uma pergunta diferente
Talvez a melhor oportunidade para avaliar uma parceria seja justamente antes de sua renovação.
Não apenas:
“O contrato continua sendo necessário?”
Mas:
“Se essa parceria não existisse hoje, nós a contrataríamos novamente nas mesmas condições?”
A pergunta é poderosa porque elimina, ainda que por alguns instantes, o peso daquilo que já foi construído.
Se a resposta for sim, a instituição terá elementos para compreender por quê.
Se for não, será preciso entender o que mudou.
E talvez a resposta esteja em renegociar. Talvez em substituir o parceiro. Talvez em internalizar a atividade. Talvez em encerrar a relação.
O importante é que a decisão seja institucionalmente consciente – e não apenas uma consequência automática do contrato anterior.
Uma parceria saudável precisa continuar fazendo sentido
Parcerias são importantes para o Terceiro Setor. Podem ampliar capacidades, viabilizar projetos, melhorar serviços e permitir que escolas, hospitais e outras entidades alcancem resultados que dificilmente conseguiriam alcançar sozinhas.
Por isso mesmo, elas não deveriam ser avaliadas apenas no momento em que são celebradas.
Uma parceria pode cumprir perfeitamente suas cláusulas e, ainda assim, deixar de ser adequada. Pode não gerar prejuízo financeiro e, ainda assim, consumir recursos demais. Pode entregar benefícios reais e, ao mesmo tempo, criar riscos ou dependências que precisam ser considerados.
O verdadeiro ponto de atenção não é descobrir se uma parceria tem custo. Toda parceria tem.
É saber se aquilo que a instituição mobiliza – dinheiro, pessoas, estrutura, tempo, dados, autonomia e risco – continua proporcional ao que recebe em retorno e à finalidade que pretende alcançar.
Quando essa proporção deixa de existir, talvez não seja o momento de simplesmente renovar.
Pode ser o momento de parar, avaliar e decidir o que a instituição realmente precisa dessa relação.
ALCOE Advogados Associados
Advocacia estratégica para o Terceiro Setor
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